本帖最后由 jiangsulu 于 2018-10-24 23:13 编辑
如果你不希望最优秀的员工离开，那就打心眼里承认价值主要是他创造的，用合伙人制度出让公司股份或项目股份；若他去意已决，就投资他，成为他的“有限合伙人”。
一位朋友要辞职去创业，很诚恳的来咨询我的意见。我有点尴尬，因为我认识这个朋友，也认识他的老板。我知道，当我帮助他和一个人合伙的同时，也是在帮助他和另一个人散伙。
合伙，在今天是一个非常流行的词。其实，散伙也是。虽说聚散离合很正常，但公司一定不希望自己的团队，尤其是最优秀的员工离开。有没有什么办法，可以让大家像拴在一根绳上的蝗虫一样，生死与共呢？
有。这根拴蝗虫的绳子就是“合伙人制度”。
在管理咨询界，有一家无人不知的公司叫麦肯锡。麦肯锡的江湖地位高到什么程度呢？《科学》杂志戏称：“如果上帝决定要重新创造世界，会聘请麦肯锡。”但麦肯锡作为一家公司，本身也会面临管理问题。比如，某个有钱人出钱买下麦肯锡的所有股份，让这群优秀的顾问都替自己工作，这行得通吗？
显然行不通。在咨询公司、会计事务所、律师事务所这些行业里，相对于资本来说，人才创造的价值更大。所以，常规公司里“资本雇用人才”的逻辑，在这些公司里是不成立的。如何让优秀的人才聚合和自治，而不是为资本打工，变成了麦肯锡最重要的管理问题之一。
麦肯锡选择了形式上的“公司制”、运营上的“合伙人制” 来解决这个问题。一个人进入了麦肯锡公司，就等于进入了一个奔向合伙人的“不进则退”的晋升机制。成为合伙人，就是公司股东；成为高级合伙人，就是公司董事。高级合伙人再选出公司领导人。领导人三年一届，最多三届。麦肯锡的这种用优秀人才自治，而不是为资本打工的“合伙人制度”成功的延续了将近一百年。
所谓“合伙人制度”，就是分享，而不是独享公司所有权、收益权的一种组织形式。
有的老板可能会想：那还得了，我要是学麦肯锡，不就等于把自己的公司给分了吗？那公司还是我的吗？
公司到底是资本的，还是人才的？这一直是管理学界争论的话题。
工业化时代，因为要买厂房、生产线、原物料等生产资源，资本显得似乎更重要，甚至连人才也只是资本购买的一种特殊形式的生产资源而已。但是，到了资讯时代，尤其是网络时代，在价值创造中，人才愈来愈变成决定性因素。资本和人才的博奕，正在不断往人才方面倾斜。合伙人制度，就是这种倾斜的产物。
回到我朋友的问题上来。老板如果还想挽留他，也许只有三个选择：
第一，打心眼里承认价值主要是他创造的，而不是资本；
第二，采用合伙人制度，出让公司股份或者项目股份，与他共享收益，当然也共担风险；
第三，如果他去意已决，那就投资他吧；不能成为他的“普通合伙人”，那就成为“有限合伙人”。
有限合伙人是一种特殊的合伙形式。
十一世纪的欧洲，海上贸易盛行。但是，有钱人老了无法出海，而能出海的年轻人又没钱。怎么办呢？解决这个矛盾的“康孟达契约”出现了：有钱人买船、买货，交给年轻人出海通商。如果赚钱了，有钱人拿走四分之三的利润；要是亏钱了，有钱人以本金为限，直至全部亏完，所以叫“有限合伙人”。年轻人呢，可以不出钱，只出力，所以叫“普通合伙人”。对年轻人来说，赚钱了可以拿四分之一的利润，也很可观；一旦亏钱，有钱人用本金还。假如本金不够还呢？这时年轻人就必须砸锅卖铁去还钱了。这种出钱的人和出力的人的合伙制度——康孟达契约，成了今天风险投资业的基本管理模式。
做投资，光有钱是不行的，还要有眼光。所以，有钱的人做LP（Limited Partner），也就是有限合伙人，出资百分之九十九；有眼光的人做GP（General Partner），也就是普通合伙人，出资百分之一。如果赚钱了，LP拿百分之八十，GP拿百分之二十。相当于GP用百分之一的出资，博取了百分之二十的收益。但代价是：如果亏了，LP的钱赔完后，GP承担无限责任，要倾家荡产去还钱。
不管是普通合伙人制度，还是有限合伙人制度，其实都是在资本和人才之间找到相容的路径。
如果既不是咨询公司，也不是风险投资，怎么利用合伙人制度来平衡资本和人才的矛盾呢？
比如，房地产公司可以学习万科的“事业合伙人”制度——两千五百多名骨干员工持有超过百分之四的股份，成为第二大股东。并且员工可以通过跟投制度，参与公司项目。在这个“事业合伙人”制度下，要是有人胆敢揩公司油，必定会遭到员工举报。
在人人offie，也是采取了这样的事业合伙人制度，参与伙伴共同拥有人人office的品牌、租办公室免押金服务体系、人人office的网站、微信、客户、市场......数百名写字楼经纪人正在以这种全新的合作模式在共同拓展商业地产市场，共同打造一个商业地产领域的航空母舰！也欢迎更多的商业地产经纪人加入到这个行列！
再比如，零售企业可以学习永辉超市的“一线员工合伙人”制度——六万多名一线员工成为店铺、柜组的股东，分享利润。员工为自己干，货品轻拿轻放，把损耗降到最低，服务态度好，业绩也好了许多。
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